Jeder zweite Mitarbeitende geht manchmal, häufig oder sehr häufig krank zur Arbeit
„So krank bin ich ja gar nicht. Ich kann schon arbeiten.“
Zur Arbeit zu gehen, obwohl man krank ist. Zeugt das von Arbeitsmoral? Von Angst, den Arbeitsplatz verlieren zu können? Nicht gesund zu sein und zu arbeiten hat jedenfalls vielseitige Folgen; Produktivitätsverlust, Ansteckungsgefahr und auf lange Sicht erhöhte Arbeitsunfähigkeit der Mitarbeiter sind nur einige (Appel, 2020).
Was ist Präsentismus?
Präsentismus wird als „Entscheidung von Erwerbstätigen [definiert], trotz gesundheitlicher Einschränkungen, die es rechtfertigen würden, sich krank zu melden, zur Arbeit zu erscheinen“ (Lohaus & Habermann, 2020, S. 6).
Präsentismus geht traurigerweise mit als „alltäglich“ bezeichneten Umständen und Beschwerden einher; solche wie Stress, Schlafstörungen, Kopf- und Rückenschmerzen (Jung, 2017). Niederschwellig durch die Organisation geholfen werden kann hier schon durch Information und Behandlungsmöglichkeiten der Probleme und dem Bereitstellen ergonomischer Möbel. Psychische Hilfe kann durch Employee Assistant Programme (EAP) oder in Sozialberatung erfolgen (Jung, 2020).
Präsentismus - ein Phänomen?
Obwohl es in nicht-europäischen Ländern anders definiert wird, ist es ein Phänomen, dass weltweit, tätigkeitsübergreifend und unabhängig von soziodemografischen Variablen vorkommt (Lohaus & Habermann, 2020). Digitalisierung und Globalisierung haben immer heftiger werdenden Wettkampf zur Folge; Arbeitgebende wollen die besten Arbeitskräfte unter den Arbeitnehmenden erhalten und Arbeitnehmende müssen sich nicht selten beweisen. Werte sind im Wandel und auch Arbeitgebende müssen attraktiv werden. Betriebliche Gesundheitsförderung im Zuge der Beachtung stabiler mentaler Gesundheit ist nur eine Folge davon (Jung, 2020).
Was sagen Studien zu Präsentismus?
Dass Präsentismus ein sehr verbreitetes und relevantes Thema ist, zeigen die Ergebnisse der Studie der Techniker Krankenkasse (TK) in Kooperation mit dem Institut für betriebliche Gesundheitsberatung (IBGF) und dem Institut für angewandte Qualitätsförderung und Forschung im Gesundheitswesen (aQua). Das IBGF hat hierfür 2022 mehr als 1.200 Beschäftigte befragt, von denen zwei Drittel mindestens einen Tag der Woche im Homeoffice arbeitet.
Die Hauptergebnisse:
Jeder zweite Mitarbeitende geht manchmal, häufig oder sehr häufig krank zur Arbeit.
Gründe hierfür sind (absteigend):
Keine Vertretung
Keine Ansteckungsgefahr
Ich will Kollegen nicht zur Last fallen
Dringende Termine/ Arbeiten
Ich gehe gerne zur Arbeit
Ich hatte das Gefühl, gesund genug zum Arbeiten zu sein
Sich sonst aufhäufende Arbeit
Selbstentscheiden wollen wann man arbeitet und wann nicht
Einhalten von Terminen/ Meetings
Vermeiden von schlechtem Gewissen/ Schuldgefühlen
Ich hatte das Gefühl, es wird erwartet
Ich möchte keine Krankschreibung besorgen
Sonst Ansehen möglicherweise gefährdet
Angst vor beruflichen Nachteilen
Führungskraft geht auch krank arbeiten
Alle Kollegen gehen auch krank arbeiten
Ich hoffe, von Kollegen dafür anerkannt zu werden
Ablenkung der Krankheit
Druck der direkten Führungskraft
Fehltage bekomme ich nicht/ weniger bezahlt/ habe finanzielle Nachteile
Über die Hälfte der Befragten arbeiten mit emotionaler Erschöpfung.
Bei körperlichen Beschwerden arbeitet nur ein Drittel
Großteil ist über Konsequenzen des eigenen Verhaltens informiert, (ein Drittel) jedoch nicht ausreichend für die tatsächliche Tragweite sensibilisiert
Fast 40% der befragten Unternehmen einer Studie von Jung (2017) berücksichtigen Präsentismus nicht einmal. Und das, obwohl zumindest die Hälfte aller Arbeitnehmer mindestens einmal im Jahr eben jenes Verhalten an den Tag legt (Jung, 2017). Der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin verzichtet hier auf eine Besserung und unterdrückt seine Symptome, arbeitet gegen ärztlichen Rat und nimmt Medikamente, um arbeitsfähig zu bleiben (Jung, 2017).
Die Kosten für Präsentismus sind hoch
Während man meinen könnte, dass Präsentismus günstig für den Arbeitgeber sei, belaufen sich die, auch durch Produktivitätsverlust verursachten, Kosten auf mindestens ebenso hoch wie bei krankheitsbedingtem Ausfall (Jung, 2017).
Empfehlungen zur Vorbeugung von Präsentismus:
Aufklärung und Sensibilisierung
Aufbau Gesundheitskompetenz (denn: Handeln ist widersprüchlich zu Wissen über Konsequenzen)
Vertretungsregeln (klare Regeln können Druck und Schuldgefühle verringern)
Ansprache und Vorbildfunktion (Führungskraft soll Vorbild (gegen Präsentismus) sein, ihr Verhalten formt Regeln und Normen der Unternehmenskultur)
Strukturelle Ebene (Schutz der Beschäftigten auf struktureller Ebene vor Folgen des Präsentismus, da die Entscheidung Präsentismus-Verhalten durchzuführen oder nicht, hauptsächlich aus einer selbstbestimmten Motivation heraus getroffen wird)
Gefährdungen und Potentiale analysieren: wem die Belegschaft wichtig ist, der/ die wirft einen Blick auf die Unternehmenskultur und lässt diese analysieren
Ebenso hat Führung Auswirkungspotential auf Gesundheitsverhalten und ist in der Lage es in die positive wie negative Richtung zu beeinflussen (Zok, 2011). Führungskräfte sollten also eine Kompetenz in Bezug auf Gesundheitsorientierung besitzen und hierin auch gefördert werden (Jung, 2020).
Schlussfolgerung des Präsentismus
Präsentismus benötigt betriebliches Management. Es ist hierbei kein einzelnes Thema, sondern im gesamten Kosmos des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu sehen und gehört hier eher zur Kategorie des Fehlzeiten- und Eingliederungsmanagements (Jung, 2017).
Für eine Intervention ist jedoch Voraussetzung, dass über das Auftreten jenes Themas Kenntnis vorliegt. Dann muss der verantwortliche Bereich entscheiden, wie relevant Präsentismus für das Unternehmen ist. Gefährdungsbeurteilungen sind für Analysen ein erster Schritt (Jung, 2020).
Die Ergebnisse zeigen, dass es viel Potential hinsichtlich einer Analyse und darauffolgenden Besserung des Präsentismus-Problemes geben kann. Einerseits bei Mitarbeitenden selbst und andererseits in der Führung der Mitarbeitenden, die, ausgerichteter auf die Gesundheit, Gutes tun kann.
Dieser Beitrag wurde veröffentlicht von Melanie Faltermeier, verfasst von Anna Lutze.
Quellen:
Appel, P. & Vogel, H. (2020). Präsentismus. Praxis Klinische Verhaltensmedizin und Rehabilitation, 109. 3-4.
Jung, T. (2017). Präsentismus im Handlungsfeld von Personalführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement. Baden-Baden: Tectum.
Jung, T. (2020). Präsentismus im Kontext des Personal- und Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Praxis Klinische Verhaltensmedizin und Rehabilitation, 109. 16-24.
Lohaus, D. & Habermann, W. (2020). Präsentismus: Verständnis und Einflussfaktoren. Praxis Klinische Verhaltensmedizin und Rehabilitation, 109. 5-15.
Zok, K. (2011). Führungsverhalten und Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter – Analyse von WidO-Mitarbeiterbefragungen. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit, 27-36. Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit: Springer-Verlag.
Dr. Utz Niklas Walter, Maren Beer, Marie Valeria Hopf, Mareike Möller, IFBG; Dr. Thomas G. Grobe, Sven Bessel, aQua. Präsentismus in einer zunehmend mobilen Arbeitswelt – Datenanalyse und aktuelle Studienlage 2022. Herausgeber: Techniker Krankenkasse, Unternehmenszentrale, Hamburg 22291, tk.de.