Stress ist nicht nur individuell. Stress ist auch ein Systemfehler.

Ursachen, Folgen und Lösungsansätze von arbeitsbedingtem Stress

Der April steht weltweit im Zeichen des Stress Awareness Month. Viele Unternehmen reagieren entweder gar nicht oder mit gut gemeinten Maßnahmen: Resilienztrainings, Achtsamkeitsangebote oder Gesundheitstage.

Die Initiativen sind in vielen Fällen enorm sinnvoll und hilfreich. Doch oft greifen sie zu kurz.

Sie setzen dort an, wo Stress sichtbar wird: beim Individuum (= Verhaltensprävention). Jedoch nicht dort, wo er ebenfalls entsteht: im System (= Verhältnisprävention).

Stress ist auch ein strukturelles Problem

In der öffentlichen Wahrnehmung wird Stress oft als persönliches Defizit verstanden. Wer gestresst ist, muss lernen, besser mit Belastung umzugehen. Aus arbeitspsychologischer Perspektive ist das zu kurz gegriffen. Denn Stress entsteht nicht monokausal, sondern durch das Zusammenwirken von Anforderungen, Ressourcen und individuellen Bewertungen.

Modelle wie das Job-Demand-Control-Modell zeigen seit Jahrzehnten: Stress entsteht primär durch das Zusammenspiel von Anforderungen und Handlungsspielraum (Karasek, 1979).

Auch neuere Modelle wie das Job-Demands-Resources-Modell verdeutlichen: Nicht der Mensch ist „zu schwach“, sondern die Balance zwischen Anforderungen und Ressourcen ist gestört (Bakker & Demerouti, 2007).

Typische organisationale Stressoren sind beispielsweise:

• Hohe Arbeitsmenge bei gleichzeitigem Zeitdruck

• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

• Informationsmangel oder Informationsüberflutung

• Unterbrechungen und Multitasking

• Fehlende Unterstützung durch Führung

Die Konsequenz: Stress ist in vielen Fällen hausgemacht.

Warum individuelle Maßnahmen oft ins Leere laufen

Viele Unternehmen investieren in Resilienztrainings, Stressmanagement-Seminare, Achtsamkeitsangebote, erfolgreiche Kommunikation oder Grenzen setzen. Diese Maßnahmen adressieren jedoch primär die Symptome, nicht die Ursachen. Das Problem dabei ist, dass sie implizit die Botschaft senden können, dass Mitarbeitende sich an belastende Bedingungen anpassen müssen. Oder, dass Stress heutzutage zum guten Tun und Ton gehört. Studien zeigen, dass solche individualzentrierten Interventionen zwar kurzfristig Effekte haben können, jedoch ohne strukturelle Veränderungen kaum nachhaltig wirken (LaMontagne et al., 2007).

Oder anders formuliert:

Man kann keine gesunden Menschen in dauerhaft ungesunden Arbeitsbedingungen erwarten.

Oder stellen wir eine gesunde Pflanze, die einen Sonnenplatz bevorzugt, dauerhaft in die dunkle Ecke?

Mythen über Stress und warum sie gefährlich sind

Im Unternehmenskontext halten sich einige hartnäckige Annahmen:

• „Stress ist immer schlecht“ → Kurzfristiger Stress kann aktivierend wirken

• „Zeitmanagement löst Stress“ → Nur bedingt, wenn strukturelle Probleme bestehen

• „Homeoffice reduziert Stress“ → Kann auch neue Belastungen erzeugen

• „Resilienz ist die Lösung“ → Nur ein Teil der Antwort

Diese Mythen führen dazu, dass Ursachen verkannt und falsche Maßnahmen ergriffen werden.

Stress sichtbar machen: Warum Daten entscheidend sind

Ein weiteres zentrales Problem in Unternehmen: Stress wird oft gefühlt, aber nicht systematisch erfasst.

Man weiß, dass „es gerade viel ist“ oder "es ist gerade eine stressige Phase". Man spürt, dass Teams unter Druck stehen. Man hört einzelne Stimmen. Doch was fehlt, ist Klarheit.

Und genau hier liegt eines der größten Probleme im Umgang mit psychischer Belastung. Dabei ist genau das entscheidend. Die psychische Gefährdungsbeurteilung (gesetzlich gefordert nach § 5 ArbSchG) dient hierbei als perfektes Diagnostikinstrument, um:

• Belastungsschwerpunkte zu identifizieren

• Unterschiede zwischen Bereichen sichtbar zu machen

• Maßnahmen gezielt abzuleiten

Dabei sollte die Erhebung anonym und strukturiert erfolgen, um valide Ergebnisse zu liefern. Ohne strukturierte Erhebung basiert der Umgang mit Stress oft auf Einzelmeinungen, subjektiven Eindrücken, lauten Stimmen im Unternehmen oder situativen Beobachtungen. Schlichtweg: ohne Daten bleibt Stress unsichtbar, diffus, nicht steuerbar.

Unternehmenskultur: Der unsichtbare Faktor

Neben konkreten Arbeitsbedingungen prägt auch die Kultur, wie Stress erlebt wird.

In vielen Organisationen existiert eine „stille Überlastung“. Die Form dieser stillen Überlastung zeigt sich häufig in Folgendem:

• Mitarbeitende sprechen Probleme nicht an

• Überforderung wird normalisiert

• Leistung wird höher bewertet als Gesundheit

Ein zentraler Schutzfaktor ist psychologische Sicherheit. Sie beschreibt die Möglichkeit, offen über Belastungen zu sprechen, ohne negative Konsequenzen zu befürchten (Edmondson, 1999).

Führungskräfte spielen ebenfalls eine zentrale Schlüsselrolle bei der Entstehung und Reduktion von Stress.

Denn sie beeinflussen maßgeblich die Arbeitsverteilung, die Prioritätensetzung, die Kommunikation und die Erwartungshaltungen. Studien zeigen, dass unterstützende Führung als wichtige Ressource wirkt und Stress reduziert (Skakon et al., 2010). Gleichzeitig stehen viele Führungskräfte selbst unter hohem Druck. Ohne strukturelle Unterstützung können sie diese Rolle kaum erfüllen.

Frühwarnzeichen: Wenn Stress chronisch wird

Stress ist nicht per se negativ. Kurzfristiger Stress kann leistungsfördernd sein. Problematisch wird er jedoch, wenn er chronisch wird. Typische Warnsignale sind: Schlafstörungen, Erschöpfung, Konzentrationsprobleme, Reizbarkeit oder Zynismus, Rückzug.

Langfristig kann chronischer Stress zu ernsthaften gesundheitlichen Folgen führen, darunter: Burnout, Depression, Herz-Kreislauf-Erkrankungen

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat Burnout daher als arbeitsbezogenes Phänomen klassifiziert (WHO, 2019).

Neben gesundheitlichen Auswirkungen hat Stress auch klare wirtschaftliche Folgen.

Chronischer Stress steht im Zusammenhang mit:

• Erhöhten Fehlzeiten

• Fluktuation

• Produktivitätsverlusten

Studien beziffern die Kosten arbeitsbedingter psychischer Belastungen in Milliardenhöhe (Hassard et al., 2018).

Stress ist damit nicht nur ein Gesundheits-, sondern auch ein wirtschaftliches Risiko.

Was wirklich hilft: Maßnahmen auf drei Ebenen

Wirksame Stressprävention muss auf mehreren Ebenen ansetzen: Unternehmen, Führung, Mitarbeitende.

Doch bevor Maßnahmen definiert werden, ist folgende Klärung notwendig:

• Wo entsteht Stress konkret?

• Welche Faktoren treiben ihn?

• Welche Bereiche sind besonders betroffen?

👉 Das leistet die psychische Gefährdungsbeurteilung.

Erst, wenn die Analyse stattgefunden hat, können Maßnahmen eingeführt werden. Diese können wie folgt aussehen:

Unternehmensebene | Ziel: strukturelle Stressoren reduzieren

• Arbeitslast realistisch steuern

• Verbindliche Priorisierungslogik

• Meeting-Reduktion mit klaren Kriterien

• Fokuszeiten institutionalisieren

• Klare Rollen und Zuständigkeiten

• Klare Prozesse und Strukturen

• Transparente Kommunikation und Informationsstruktur vereinfachen

• Vermeidung systematischer Überlastung

Führungsebene | Ziel: Stress nicht verstärken, sondern aktiv regulieren

• Prioritäten aktiv managen

• Aufgaben „entlastend“ formulieren

• Erwartungsmanagement bei Erreichbarkeit

• Überlastung aktiv ansprechbar machen

• Aufgaben reduzieren, nicht nur umverteilen

• Regelmäßige Feedbackgespräche

• Unterstützung statt Kontrolle

• Vorbildverhalten

Mitarbeiterebene | Ziel: Umgang mit Belastung verbessern ohne Verantwortung zu verschieben

• Realistische Zeitplanung

• Eigene Belastung sichtbar machen

• Reflexion der eigenen Belastung

• Klärungsfragen stellen

• Unterbrechungen aktiv managen

• Unterstützung aktiv einholen

• Pausen funktional nutzen

• Abgrenzung und Grenzen kommunizieren

Stress lässt sich nicht auf einer Ebene lösen, weil er auch nicht nur dort entsteht.

Weg vom Individuum hin zum System

Der Stress Awareness Month ist eine Chance.

Nicht, um noch mehr individuelle Angebote zu schaffen. Eher um die Perspektive zu verändern.

Die zentrale Frage lautet nicht: „Wie machen wir unsere Mitarbeitenden widerstandsfähiger?“

Die zentrale Frage lautet:

„Wie gestalten wir Arbeit so, dass sie weniger krank macht?“

Nachhaltige Veränderung entsteht im System, in dem Mitarbeitende arbeiten und nicht ausschließlich in deren Kopf.

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Dieser Beitrag wurde von Melanie Faltermeier verfasst und veröffentlicht.

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Quellen:

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://www.emerald.com/jmp/article-abstract/22/3/309/236386/The-Job-Demands-Resources-model-state-of-the-art

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Hassard, J., Teoh, K. R., Visockaite, G., Dewe, P., Cox, T., & others. (2018). The cost of work-related stress to society: A systematic review. Journal of Occupational Health Psychology, 23(1), 1–17.

Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.

LaMontagne, A. D., Keegel, T., Louie, A. M., Ostry, A., & Landsbergis, P. A. (2007). A systematic review of the job-stress intervention evaluation literature. International Journal of Occupational and Environmental Health, 13(3), 268–280.

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with employee well-being? Work & Stress, 24(2), 107–139.

World Health Organization. (2019). Burn-out an occupational phenomenon.