Über die Bedeutung der Motivation im Arbeitskontext, ihre Wirkmechanismen und Impulse, wie Arbeitsaufgaben motivierend gestaltet werden können.
Die Motivation der MitarbeiterInnen ist ein essenzieller Baustein für die Arbeitsleistung im Unternehmen. Aber: Nur für ca. 15% der MitarbeiterInnen gibt es entsprechende Maßnahmen, um sie systematisch zu motivieren (vgl. Crabtree, 2013). Und das, obwohl aktuelle Forschungsdaten einen positiven Einfluss von Motivation auf den Erfolg der einzelnen MitarbeiterInnen aber auch auf die gesamte Organisation hervorheben.
Für Einzelne bedeutet das zum Beispiel:
Eine gesteigerte Arbeitsleistung (Shantz et al., 2013)
Reduziertes Fehlverhalten (Shantz et al., 2013)
Weniger Arbeitsunfälle (Hansez und Chmiel, 2010)
Innovationen (Hakanen et al., 2008)
Geringere Fehlzeiten und Fluktuation (Schaufeli et al., 2009)
Auf Organisationsebene wiederum ergeben sich Zusammenhänge der Arbeitsmotivation der MitarbeiterInnen mit Profitabilität, Produktivität, Fluktuation sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Harter et al., 2002). Ebenso beschleunigt sich das Unternehmenswachstum und das Überleben im Wettbewerb ist wahrscheinlicher (Stairs und Galpin, 2010).
Aber was genau verstehen wir eigentlich unter Motivation?
Es gibt unzählige Perspektiven auf Motivation und jeder versteht wohl etwas anderes darunter. Die wissenschaftliche Definition von Motivation setzt sich allerdings aus folgenden Aspekten zusammen:
Motivation ist die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereitschaft hin zu oder weg von Zielen (Becker, 2019).
Richtung: Motivation ist immer gerichtet und möchte konkret etwas erreichen
Intensität: Motivation kann verschiedene Intensitäten annehmen
Ausdauer: Ist man stark motiviert, geht dies auch mit hoher Ausdauer einher, bis ein Ziel erreicht ist
Ziele: Motivation ist auf konkrete Ziele gerichtet
Motivation ≠ Motiv:
Im Gegensatz zur Motivation sind Motive einzelne, isolierte Beweggründe menschlicher Verhaltensbereitschaft. Jede/r MitarbeiterIn kann dabei ein eigenes Motiv haben. Dies kann zum Beispiel das Streben nach sozialer Anerkennung sein. Hier wird der oder die MitarbeiterIn sein Verhalten und seine Ziele eher danach auswählen, was ihm am meisten Anerkennung einbringt.
Bedürfnispyramide von Maslow:
Nach Abraham Maslow sind unsere Motive nach einer hierarchischen Struktur gegliedert, wir sprechen von einer Bedürfnispyramide. Er geht davon aus, dass zu allererst die Bedürfnisse auf der unterste Ebene der Pyramide befriedigt werden müssen, sodass dann die nächsthöhere Motivgruppe aktiviert werden kann.
Wie kann ein Unternehmen seine MitarbeiterInnen bei der Verwirklichung dieser Bedürfnisse unterstützen?
➡️ Physiologische Bedürfnisse: Gute Luft, Kantine (Essen), Ruhe, schadstoffarme Umgebung, ergonomisches Mobiliar, …
➡️ Sicherheitsbedürfnisse: Langfristige Arbeitsverträge, Versicherungsschutz (Krankheit), Altersvorsorge, ausreichend gute Bezahlung, Erhaltung des Marktwertes der Mitarbeiter, …
➡️ Soziale Bedürfnisse: Gutes Betriebsklima, gute Beziehungen zu den Vorgesetzten und Kollegen, Teamarbeit, gemeinsame Veranstaltungen (Betriebsausflug), Räumlichkeiten zum Austausch (Teeküche), …
➡️ Individualbedürfnisse: Öffentliche Anerkennung, Lob durch Vorgesetzte, Titel und Statussymbole (Dienstwagen), …
➡️ Selbstverwirklichung: Freiraum bei der Arbeit, Möglichkeiten mit zu entscheiden, Weiterbildung und Karrierechancen, Möglichkeiten Projekt- oder Führungsverantwortung zu übernehmen, …
(Becker, 2019, S.30).
ABER: Nicht alle Menschen haben die gleichen Motive, sie können sehr unterschiedlich auf die gleichen Anreize reagieren und es gibt große Unterschiede innerhalb der Menschen, die sich auf die Motivation auswirken können.
Ergo: Die Bedürfnispyramide eignet sich, um Ideen für Anreize zu entwickeln; die Anreize müssen aber individuell auf die MitarbeiterInnen angepasst werden.
Wie kann Arbeit motivierend gestaltet werden?
Es gibt 6 Merkmale, die darüber entscheiden, ob Arbeitsaufgaben so gestaltet sind, dass sie die MitarbeiterInnen motivieren:
1️⃣ Abwechslung: Wichtig ist ein individuell passendes Niveau an Abwechslung, idealerweise mit Beteiligung der MitarbeiterInnen an der Gestaltung und dem Ausmaß der Abwechslung.
2️⃣ Ganzheitlichkeit: MitarbeiterInnen sollten das Gefühl haben, für einen ganzen abgeschlossenen Prozess verantwortlich zu sein, um so eine hohe Bedeutsamkeit der Aufgabe und eine Identifikation mit dieser wahrzunehmen.
3️⃣ Bedeutsamkeit: Die Motivation steigt, je bedeutsamer die Arbeitsaufgabe von dem Einzelnen subjektiv wahrgenommen wird. Das kann also auch eine eher niedrig qualifizierte Arbeitsaufgabe sein, solange sie subjektiv als bedeutsam erlebt wird.
4️⃣ Autonomie: Die Arbeitsaufgaben sind so zu gestalten, dass die MitarbeiterInnen möglichst viele Freiräume haben, sich selbst zu organisieren und eigene Wege zu wählen, um die Arbeitsziele zu erreichen.
5️⃣ Rückmeldung: Eine zeitnahe und anschauliche Rückmeldung über die ausgeführten Tätigkeiten sind essenziell für die Motivation. Das Feedback sollte dabei durch die Führungskraft erfolgen aber auch aus der Aufgabe selbst entstehen.
6️⃣ Zeitdruck: Zeitdruck ist zwar positiv mit der Arbeitsmotivation verknüpft, aber kann bei manchen MitarbeiterInnen auch zu Erschöpfung und Müdigkeit führen und ist sollte deshalb mit Vorsicht eingesetzt werden.
(Becker, 2019)
Motivation scheint so zur Selbstverständlichkeit geworden zu sein, dass wir wenig über das Konstrukt an sich nachdenken und wie wir dieses fördern können. Ein regelmäßiger Check-In und Austausch sollte daher im Arbeitsverhältnis mitbedacht werden.Dieser Beitrag wurde von Christina Kunz und Paul Obertreis verfasst.
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Quellen:
Becker, F. (2019). Mitarbeiter wirksam motivieren. Springer-Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-662-57838-4.
Crabtree, S. (2013). Worldwide, 13 % of employees are engaged at work. http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx.
Hakanen, J. J., Perhoniemi, R., & Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: from job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behavior.
Hansez, I., & Chmiel, N. (2010). Safety behavior: job demands, job resources, and perceived management commitment to safety. Journal of Occupational Health Psychology, 15(3), 267–278.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268–279.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior.
Shantz, A., Alfes, K., Truss, C., & Soane, E. (2013). The role of employee engagement in the relationship between job design and task performance, citizenship and deviant behaviours. The International Journal of Human Resource Management, 24(13), 2608–2627.
Stairs, M., & Galpin, M. (2010). Positive engagement: from employee engagement to work-place happiness. In P. A. Linley, S. Harrington & N. Garcea (Hrsg.), Oxford handbook of positive psychology and work (S. 155–174). New York: Oxford University Press.
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